稼ぎたいだけ行動すればいい。村松流の“給与の仕組み”を大解剖

真面目で勤勉な日本人の平均年収がたった460万円。しかも中央値はなんと407万円。「どう考えてもこの金額はおかしい！」と主張する2人の経営者がお送りするポッドキャスト番組が「年収1,000万円を日本の当たり前にする〜安月給を打破するブレインスイッチ！〜」です。

このブログでは、番組の内容をわかりやすい記事にして紹介します。
第7回は「切るためではなく守るための組織再編」です。
　

サマリー
・年功序列でも過去の実績に基づく抜擢でもなく、行動と成果で給料を決める
・管理職の価値は、その人の存在が部下やチームの成果を上げるかどうかで測られる
・行動量に連動した給与設計が、社員の自律的な行動を促す原動力になる行う

それでは本編をお楽しみください。

「管理職だから」で給料は決まらない

安田：前回は買収した赤字の会社を立て直すには組織の再編が大事だというお話を伺いました。能力を発揮しきれていない人を引き上げていくと同時に、スキル以上の給料を受け取っていて今後も協力が見込めない人にはある意味でお別れをすることになるんですよね。

実際には解雇なんてすぐにはできないので丁寧に話し合いを進めていくのだと思いますが、一緒にやっていける人とそうでない人の線引きはどのように見分けているのですか？
　

村松：雇用を継続できるかどうかもそうですし、給料も人それぞれです。どこに違いがあるのかというと、私の考えでは一人ひとりの1日・1ヶ月の行動量と成果を元に給料は決まるべきだと思っています。長く勤めたから上がるとか、中間管理職だから上がるという考え方ではありません。

中間管理職や役員の給料が高くなるのは、「この方がいるおかげで私たちはこれだけの仕事ができます」とメンバーが言える場合に限ります。逆に「この管理職がいなくても私たちの行動や成果は変わりません」ということであれば、その管理職には価値がない。なのでその方自身の行動や成果によって給料が決まるべきです。

会社と社員の関係においては、会社が社員から行動と成果を「買う」という考え方をしています。
　

安田：社員が会社に成果を提供し、その対価として会社がお金を払うということですね。
　

村松：はい。
　

安田：マネジメントについては私も同じ意見です。その人が管理職になることで部下の業績が伸びる・部下が成長するのであれば、その分の給料は支払われるべきです。しかし日本では年功序列や現場での活躍によって管理職に抜擢されるケースがとても多い。

給料を維持したい・上げていきたいとき、必要なのは行動と成果

安田：例えば家を沢山売っていた人が営業マネージャーになっても、メンバーの業績アップやスキルアップは得意ではない場合もあります。会社が勝手にマネージャーにしたせいで給料に見合わなくなってしまっているだけで、活躍自体はしていることもあると思います。このような場合はどう対処するのですか？
　

村松：M&Aした直後はそのようなケースがよくあります。私からは「その給料を維持したいならば」という前提で2つの選択肢を提示するようにしています。

1つはマネジメントとして部下の支持を得られる存在になる。もう1つは自分自身がプレイヤーとして行動し売上・利益を上げていく。このどちらかで給料を維持してもらえればいいと考えています。
　

安田：「マネージャーとしては給料に見合わないけど、現場に戻れば見合う仕事ができる。だから現場に戻りたい。」と言われたら、それは受け入れるのですか？
　

村松：はい、受け入れます。
　

安田：管理職としてはチームの業績を上げる・チームを成長させるスキルがある人でないといけません。現場で評価されている人をどうして管理職にしてしまうのかな？というのは、私も常々思っています。

そうしないと目標がなくなってしまうからなのでしょうか？
　

村松：ある程度の規模までは中間管理職はいらないものの、100人・200人・何千人という規模になると間に人が必要になってくるのでしょう。私はそれをまだ経験していませんし、一人ひとりが会社の求める行動を起こして毎日成果を積み上げ、それに対して会社が給料をお支払いするという関係性で十分かなと思っています。
　

安田：今後ホワイトカラーは減ると言われているので、部下に指示を出したり質問に答える役割は人間がやらなくてもよくなるかもしれません。

逆に、ストレス解消のための相談にのったり悩みを聞いたり褒めてあげるなど、「人間らしさ」が上司に求められる時代になる気もします。数字を詰めるタイプの上司は今の時代は難しいでしょう。
　

村松：そうですね。詰めるのはもちろん、煽たり褒めたからといって行動が良くなるわけではありません。

全ての仕事には内容に応じた単価があって、負荷が高い仕事や価値の高い仕事は単価が高い。会社がお客様に価格を示すように、社員も会社に対してどれだけ価値を提供できるかを提示することで給料が決まると考えています。なので本人たちが稼ぎたいだけ行動すればいいと思っています。

「やった分だけ稼げる環境」が従業員の行動を促す

安田：倍働いて倍稼ぐのは今の時代だと難しいですし、若い人はワークライフバランスを優先する方も多いじゃないですか。収入を増やすにしても、時間当たりの単価を上げることが会社にも個人にもメリットがあると思います。
　

村松：うんうん。
　

安田：そうなると「自分が営業時代にこうやっていたから、同じようにやれ」というマネジメントは今の時代通用しなくて、一人ひとりの部下に合わせて「君はここが得意だから、こういうやり方でお客さんに接すると成果が出るはずだ、試してみてほしい」というマネジメントが必要ですよね。

人の良いところを引き出して成果に繋げるというのは、現場で家を売るのとは全く違うスキルが必要ですよね。そんな人は中小企業にいるのでしょうか？
　

村松：なかなかいないです。
　

安田：そうですよね。私は仕組み化をしていくしかないのだろうなと考えています。村松さんがM&Aした会社では、その人ごとの良さを村松さん自身が見て給料を考えているのですか？
　

村松：仕事に単価を設定しているので、行動量が増えるほど給料に反映されていくようになっています。「やればやっただけ給料が増える」という喜びで行動が促されていくので、個人事業主のような感じです。

「自分たちの給料は自分たちの行動で決まる、固定給ではない」という環境を作っています。
　

安田：なるほど。非常に厳しい現場というイメージもありますが、それだけではないのでしょうね。また改めて詳しいお話を聞かせてください。
　

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